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  • IBM:要当领导吗?请坐十年“长板凳”
  • 来源:青岛卓实企业管理咨询有限公司      2014-05-12 12:54:16      人气:232
  •  导读:中国大部分优秀公司目前都存在一个困惑,那就是优秀领导人才的缺乏。那么,如何才能获得一个优秀的领导?在这一点上,以培养领导见长的IBM公司的做法值得借鉴。
     

            中国大部分优秀公司目前都存在一个困惑,那就是优秀领导人才的缺乏。那么,如何才能获得一个优秀的领导?在这一点上,以培养领导见长的IBM公司的做法值得借鉴。

            就总体而言,虽然IBM著名的领导人郭士纳是从外面引进的,但IBM显然属于那种不怎么喜欢“空降兵”的公司。IBM对自己的领导人有一套特殊的理解和做法,这就是培养领导人的“长板凳(Bench)计划”。“长板凳”一词,是从美国棒球比赛中借鉴而来的。在棒球场旁,往往放着一条长板凳,上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时,长板凳上的第一个人就上场,而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去,刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。 IBM培养领导人的“长板凳计划”由此得名。IBM的主管上任伊始,就有一个硬性目标:确定自己的位置在一两年内由谁接任?三四年内谁来接任?甚至要求做到,假若你突然离开,谁可以接替你?也许有不少人会说,这不就是我们中国的“干部梯队”吗?不错,从形式上,这非常类似于我们的“梯队培养法”,但表面的相同背后却有着根本的不同。什么是真正的领导?在IBM,对领导一词有着非常清楚的定义。领导的使命不完全是业务的增长,而是要帮助下属成长、提升团队竞争力。领导能力所要求的也不是自己把业务做得很好,而是你要帮助你的下属做得非常好。在这里,对领导选拔的标准不是我们在“梯队”做法中常见的“个人表现”,而是你如何帮助下属与团队成长。个人表现可以伪装,下属或团队的进步如何伪装?每年,IBM“长板凳计划”要在全球5千多名管理人员中挑近300人作为重点培养对象。这300人的培养通常要经历四个阶段。第一阶段是训练各种的职业技能,培养专业能力。第二阶段采用横向轮调的方式,让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验。第三阶段是实施强业绩导向的考核,使个人能力得到释放。第四个阶段要求领导者将个人的成功扩大到团队。为了保证领导者真正是在领导,而不是仅仅成为一个业务高手,IBM实施了著名的“职位轮岗”。比如人力资源部主管可以到市场部,或生产部,甚至到很专业的部门去工作,不懂也没关系。    在IBM,一个人的职业生涯要经历很多部门的轮换,不到十年很难做到高层。IBM相信,如果一辈子只在一个专业领域,那他的领导能力是有问题的,因为很容易造成看问题的角度太窄。既然IBM实行的是全球性的选拔计划,这就意味着进入培训计划的任何一个经理,今后完全可能成为IBM的CEO。而作为一个CEO最重要的领导能力,并不完全是业务能力,而更多的是迎接挑战与变革,指明战略方向带领团队的能力。所以,把一个不懂技术的市场经理,派去管研发;或者派一个不懂市场的生产经理,去管品牌,去领导自己完全不懂的东西,这无疑是一种巨大的挑战。而一旦经历过这些挑战,这样的领导者不仅有了不同部门的工作经历,可以更好理解部门利益,而且真正具备了战胜各种困难和挑战的能力。当然,一个基本的现实问题是,“长板凳计划”中,后备领导的人数往往比实际领导岗位多得多,怎么办?在这里IBM有一个非常有价值的做法,叫做替补领导系统。什么意思呢?当在职领导休假,或者开会,或者离开的时候,就要把这个职位让出来,让给要培养的人来承担。

            这种做法非常有价值,这使很多潜在的领导者获得了实践的机会。事实上,这种做法在很多优秀公司中十分普遍。为什么国外优秀公司的各级领导总有时间休假?原因是这些公司有制度支撑他们可以去休假。我们的老总为什么没有时间休假呢?就是因为哪怕你离开了,事情还会落在你的头上,半夜一个电话打过来,你怎么休假呀?所以IBM不仅仅是设计了制度,而且更重要的是,通过一套有效的执行系统,把高层领导者从具体的事务中解脱出来,把精力集中于最重要的地方。也就是说,IBM通过“长板凳计划”,成功地实现了领导人才在数量上的富裕。为什么同样的条件下,有些公司扩张就可以获得成功,有些公司扩张就出问题呢?或者说为什么我们总对某些高速扩张的公司感到担忧呢?如果一家公司的市场足够好,那么业务就不是问题,问题源于人力资源如何保证?背后的领导人从哪里来?虽然从选拔人才的角度上讲,“不拘一格降人才”这句话是对的,但IBM的“长板凳计划”告诉我们,一个优秀的领导不是奇迹创造的,而是在一个明确战略思想的指导下的长期实战炼成的。所以,如果我们要建立一个不依赖于任何人的伟大公司,那么首要的就是象IBM一样,建立起一个培养领导人才的“长板凳”机制。

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